凡人柳传志

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作者

何伊凡

来源

饭盒财经(ID:daxiongfan)

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告别时刻

从柳传志办公室一角望去，能看到一座砖头砌起的小平房。水泥地面、石灰抹墙、门口挂着两个红色木箱，一个叫提案箱，一个叫意见箱。它是联想年创业根据地1：1复制品，与柳如今的办公室如同来自两个时空，却是联想——包括联想控股与联想集团的精神图腾。年，柳传志等11位科研人员在一间不足20平米的小平房（中科院计算所的传达室）中创办了联想我随柳传志穿过绿地，踏上小平房台阶。外屋贴墙摆放着两个长条凳，墙上是几本记账簿。我疑惑这不到20平米的空间如何能塞进最早的11个人？他颇不以为然：大部分人每天都要出去跑业务，常待在里面的没几位。柳传志无数次从小平房前经过，他并非易于感伤之人，但最近看到旧址，脑海中难免浮现出种种画面。“我会忽然想起当年在香港办的第一个作坊是什么样子，或者处理某件事时与谁在一起。年以后，联想就是我生命的一部分。不只是小平房，看见每一个东西，都会想到具体的人，具体的场景”。年12月18日，联想控股股份有限公司（.HK）宣布，按照既定计划，联想控股董事长、执行董事、联想集团创始人柳传志卸任公司董事长及执行董事；联想控股执行董事、总裁朱立南卸任公司总裁之职，仍将继续担任联想控股董事，并任董事会战略委员会成员。柳传志（左）、朱立南（右）经联想控股董事会提名委员会提名，董事会决议通过，联想控股执行董事、高级副总裁、首席财务官宁旻接任董事长，并任提名委员会及战略委员会主席。董事会同时通过，公司高级副总裁李蓬出任首席执行官(CEO)，董事会亦提名李蓬为公司执行董事。这也意味着，柳、朱搭档，将由宁、李搭档接棒。柳传志将担任联想控股名誉董事长、资深顾问及董事会战略委员会成员，以另一种方式为他所创建的联想贡献价值，但同时，他也正式告别了这个他奋战了35年的事业舞台。他说的确有些“心情复杂”，但也就止于此了。心中虽有不舍，却不会感到失落。柳今年75岁，关于他的退休早有猜测，但当这一刻果真降临，还是成为年末震动中国商界的消息。与阿里巴巴集团的交接班一样，这是年最重要的企业传承大事件。所不同的是，接替马云董事局主席的张勇，一直在聚光灯下，而外界对宁旻和李蓬并不熟悉。“他们都很低调，外界会不太了解，但员工与董事会对宁旻和李蓬都非常了解，他们在公司的业务发展和企业内部管理方面一直都发挥着非常重要的作用。”柳传志说。朱立南称，自己与柳传志从联想控股上市之后就开始认真准备企业传承问题，他们认为，公司未来的核心领导班子应该是年富力强、更具创新精神、更为国际化的生力军。一方面进行内部观察、培养和评估，同时也在外部进行了甄选，最后一致认为，宁旻和李蓬是最合适的董事长和CEO的接任人选。宁旻（右）、李蓬（左）这是一次低调的传承，缺乏戏剧性的仪式，柳希望过渡能平稳而扎实。对柳传志而言，联想是他以生命绘成的一幅图画，退休是其中非常关键一笔。没有人希望这一笔是败笔，可退休是个技术活儿，从联想控股退休更格外复杂。以柳的影响力，能以从容的姿态着陆，亦令很多同代企业家羡慕。现在，有人努力要确定柳传志在商业史中的地位，有人却努力给他戴上某些丑陋的面具。柳传志发自内心不愿意被称为商界“教父”、“领袖”，他承认自己犯过很多错误，但选择“贸工技”路线不在其列，网络上所谓的“卖国”更是无稽之谈。他性格中呈现出双子座的典型特征：即理想高远，又极为务实，有时勇气十足，有时又谨小慎微。他极重情义，处理内部矛盾时也能毫不手软。明星企业家更容易令人产生形象错觉，那些看起来最容易标签化的人，其实最难以定义。在柳传志准备放下一切之前，我们有必要穿透他身上耀目的毁誉——那不过是他创业史末端的流苏。?

三大基础

与柳同时代的企业家中，任正非和他同年，出生于年。华为虽傲立在舞台中心，但任正非退休看起来还遥遥无期。特别在年，为减少海外遇到的一系列摩擦力，任不得不打破习惯，多次接受采访。张瑞敏刚好70岁，海尔早已建立起了自己的管理梯队，不过组织变革正进入深水区，他依然身兼集团党委书记、董事局主席、首席执行官。宗庆后比柳、任小一岁，他在各种场合被屡屡问起接班人问题，可娃哈哈多年来连副总也没有，目前唯一的接班人女儿宗馥莉似乎还没有完全做好准备。值得研究的是美的，年，时年70岁的美的创始人何享健将集团董事长交给职业经理人方洪波。这次交接酝酿十年之久，为家族企业传承开启了新标杆，方洪波亦不负重托，带领美的走出千亿销售额后的增长陷阱。明星企业的传承，有普世困境，也有个别焦虑。联想控股交接班难度在于它体量巨大，以及作为投资控股集团业务结构庞杂，柳传志为此需要打好三个基础，即股权基础，文化基础与人才基础。产权影响企业永续发展——从这个角度看柳传志比何享健还要费心费力，后者不用考虑怎样才能“让公司有真正的主人”。年前后，中国改革开放史上的“经理人激励难题”曾集中爆发，一些是事实意义上的创业者，无法正当获取“股权”激励。很多人通过曲线MBO铤而走险，以致锒铛入狱。这固然与当时体制缺陷有关，也与企业家对企业做大后带来的公司法人治理结构、独立董事制度以及中小股东利益等对权力制度性限制不敏感，还停留在创业初期自由王国的迷梦中，只看到制度漏洞，忽略了漏洞中的杀机。产权不清晰，即使狂奔个中不会成为掣肘，交接班时也容易爆发，因此必须提前排雷。出生于年的王石，自年就将总经理职位交给郁亮，但因为万科遗留下的股权分散缺陷，引发了持续三年的“万科宝能股权大战”。王石再次披甲上阵，直到年6月30日才正式辞任万科董事会主席，真正退休。围绕格力电器的股权之争，65岁的董事长董明珠已鏖战多年。年4月，格力电器控股股东格力集团拟以通过公开征集受让方的方式协议转让其所持有的格力电器总股本15%股份，这场控制权权大战持续六个多月，董明珠、格力集团与高瓴资本三方谁能掌握这家白电巨头的命运，尚在未知之数。柳传志解决这道难题时没有任何参照系，他采取了特有的“拐大弯”方式，而不是去打擦边球。此过程已多有披露，不做赘述。他从创业之初获得管理权开始，再年争取到员工35%的分红权，到年那场阳光下的改制，联想员工用8年应分未分的分红款购买了35%的股权，再到年泛海集团以27.55亿元价格入股联想控股，成为其第三大股东，直至年6月联想控股上市，这道题目才解完。无此基础，柳要打造“没有家族的家族企业”就只是空中楼阁。另一难题是文化基础。柳传志是有强大IP属性的企业家。以财富论，他虽然以极大耐心与毅力完成了股权改造，自己在联想控股所占股权比例却不过2.89%，在中国富豪榜上连前人也排不进去。但他个人所受到的尊重却远远在财富之上，这源于与企业家身份无关的一些质朴美德，如家国情怀、朋友义气等。他尊崇孝道，诚信与谦虚，又有极佳交流界面，还善于将自己个人性格中的一部分映射成为联想控股的文化与价值观，如“说到做到”、“求实进取”、“以人为本”、“不断挑高目标”。柳传志认为把企业文化理念要梳理得清楚，是传承的前提。“要让大家都明白，这个企业当年为什么创立？人们总是强调创新，其实创新是在求实基础上，要不在嘴上进行数字创新有什么意义，求实的时候，心里要有底线，要敢于跟不求实的人抗争。这几条要真能做好，并注意‘领导力三要素’。基础建好之后，未必说企业就大放光辉，但最起码能长期的活下去，然后恰当时机撒腿再跑”。人才基础也是柳最着意打造的。他对培养人才有一套“扎鞋垫”论：引进人才如同扎鞋垫，进来一个人先给他一块布，裁一个鞋垫怎么样，确实行再给一块布，做一个短裤，再行再给好料子做西服。如何考察德才兼备，需要“既看前门脸，又看后脑勺”，要在“赛马中识马”，“折腾是检验人才”的最好标准等。联想系人才一大特点是“开枝散叶”能力强，为了让高手不用在一个池子中缠斗，柳对此进行了创造性探索。通过年分拆，给杨元庆和郭为都找到了各自的舞台，如今联想控股、君联资本、弘毅投资，包括佳沃集团、联想之星等也都有自己的领军人物。他并非权力迷恋者，在他看来，“做事是快乐的，但一边做事一边带人，将共同的事业传承下去，则是毕生的追求。”宁旻、李蓬就是在这样的体系下脱颖而出。?传承节点在斑驳简陋的小平房与窗明几净的高楼大厦之间，是联想走过的35年骇浪惊涛。而在写给全体员工的信中，柳传志总结了自己的事业生涯：做了一些工作，取得了一些成绩，同时也犯过不少错误，遇到过许多挫折。我们曾攀上高峰，也曾跌入深谷，但无论成功还是失败，经验还是教训，都是用生命的精华在交付成长的学费，收获存在的资格。告别时刻，柳传志有三个场景最难忘怀。一是创业初期与他并肩打拼、同生共死的老战友。创业时大家都已人近中年，如今都是白发苍苍。柳欣慰的是，早年这些老弟兄能分享企业成长果实。创业初期老员工合影他也记得年与国际PC巨头康柏展开的那场生死角逐，当年，一大批新生代进入联想，虽面临生死，却意气风发，柳认为联想不仅是为自己而战，而是为了民族工业必须的一战。新世纪开启，他与朱立南共同谋划的联想控股发展新蓝图,“产业报国”成为愿景中第一句话。他希望用投资方式，在不同领域打造出更多平台，让德才兼备者领衔，希望通过资本的力量为中国的创业创新再做出一些贡献。年前后他就明确表示，联想控股将是他事业最后一站。联想控股业务模式采用“双轮驱动”：一个轮子是“财务投资”，即天使投资、VC和PE投资，以追求财务回报为主。另一个轮子是“战略投资”，不是为了通过退出取得财务回报，而是希望联想控股能够在不同领域再打造出几根柱子。自年开始，联想控股启动战略投资业务，“双轮驱动”逐渐成型。柳传志认为，与朱立南共同建立起“双轮模式”，已经是自己最后一战。“把这个事做到一定程度，我就要往下退了”。朱立南回忆，从年6月联想控股在香港上市之后，柳与他开始认真准备企业的传承问题。他们前后论证了很多传承方案。“并不是说公司已成熟到了某个什么阶段，我们来做这件事，反而是从发展的角度考虑，需要有个更年富力强、更具创新精神、更有国际化视野的生力军筹划未来。”选择什么时间点交接是其中关键。联想控股以五年为一个战略周期，战略2.0+到年，自年开始要进入新战略周期。“我们从明年开始就要系统研究战略，此刻新团队加入进来能主导规划，对战略连贯性是最有利的。”不过，依然有一个关键问题需要回答：为什么接任者是宁旻与李蓬？按照联想控股官方文件的描述，宁旻历经企业发展的多次变革和重要发展阶段，对企业有深刻的理解和丰富实践，高度认同企业愿景和联想核心价值观，具有大战略格局以及很强的学习能力，素质全面；李蓬具有国际化背景，践行联想文化，具有高度承诺感和创新力，常年协助朱立南负责战略投资业务，对投资和企业运营拥有深入的专业判断和丰富的实战经验，能力业绩突出。现在，我们请柳传志先休息一下，让即将走向前台的宁旻与李蓬亮个相。?培养子弟兵年初，宁旻接到柳传志邀请，让他去家里聊聊。对柳家，宁旻非常熟悉，他在联想控股工作28年。他知道这是一个不同寻常的邀请——柳传志通常为了显示一件事的特殊性，才会请人来家里。柳传志开门见山，谈了退休计划，同时明确表示，他和朱立南认为宁旻是接任董事长的最佳人选。“我们认为你可以接任，但你自己要认真考虑，有没有决心和胆气做这个事，有的话，不要再跟我说推辞之类的客套话”。对于柳传志要退休，宁旻有一定心理准备，至于让他接任董事长，或许他也有一些预感，但没想到会现在提出来。他坐在那里喝了几口水，沉默了一小会儿，最后说让自己回去想想。宁是一个遇事沉着、长于思考且注重承诺的人。他回忆第一感觉是责任沉重——以柳传志的声望，无论谁接任董事长，都不是件轻松的事。另外，当前环境下企业内外都面临巨大不确定性，联想这种有着35年积累，横跨多个行业的多元化投资控股公司如何向前走？如何去管控？如何去创新突破？想了几天后，宁旻回复，自己认真思考过，还是有胆气接过这个担子。朱立南也找宁旻谈了几次话，主要同他分析为什么在如今这个时间点，为什么是这样一个安排，从业务角度跟他一起进行分析。在董事长和CEO人选标准上，柳传志与朱立南都将价值观匹配放到第一位，继任者要对企业愿景与文化有深刻了解与认同。宁旻自年大学毕业就加入联想，职业生涯都在联想度过，他经历了联想数次变革，是价值观的坚定践行者。从入职到年，他先后在管理部、培训中心、资金部工作。这段时间让他从学生变成了公司人。联想有严密的流程管理，在年社会环境下，这与大学宽松的氛围格外不同，这段时间让宁认识到了“什么是公司”。“总是开会，开完会还要讲体会，慢慢就通过这种方式把文化融入到血液中了”。他接触了几个跨部门基础业务，彼时联想还没有分拆，宁旻还学会了给客户简单修电脑。年，一个新机会出现了。柳传志想换一个助理，时任联想企划办的副主任王晓春，曾是宁的直接领导，她推荐了宁旻，觉得“这个小孩不错”。如今柳传志看来是个慈眉善目的老头，但创业早期他以严格著称，即使不说话，也有股不怒自威的气势，给他做助理压力可想而知。关于用什么样的助理，柳传志曾和四通集团创始人段永基还私下有过一番讨论。柳的看法是，最基本的要求是嘴严，另外要是男的，出差去哪都方便。最后一点，也是他特别在意的一点，不能利用身份和资源为个人谋利益。宁旻完全符合基本条件，第三点更是无懈可击，他对任何人都谦和有礼，给拜访柳的人均留下好印象。对他的称赞自然能传到柳传志耳朵里，逐渐柳发现宁悟性也很强，与他讨论一些工作上的事情，例如柳会问，遇到这个事你怎么想？你有什么意见？宁谈了自己的观点，柳觉得“他说的话很有料”，有的符合自己没说出来的想法，有时甚至能纠正自己一些想法。朱立南也有同感，他评价宁旻情商极高，“能够用很合适的方式去对所有人，交流起来也很顺畅”。他发现宁旻这个助理与众不同，能上能下，了解业务，很细节的事情能做，对企业发展还有自己的看法。“他不是简单去传递信息，而是在理解的基础上沟通，一般的助理，你得通过他与柳总谈，约个时间，否则没用，他听不懂，但宁旻听得懂，后来我很多事情有时候跟他谈就行了。”直到年，宁旻都在柳传志身边工作，这恰是柳经常谈到的“每年都有几件要死要活大事”的十年，对宁而言如同再读了一次大学。柳传志非常愿意同身边的人交流，一方面他可以整理自己的思路，另一方面也可以听听别人的建议。一件事他会讲的知其然，也知其所以然。自己怎么想的，判断逻辑是什么，最后采取什么行动，都会讲的明明白白。这就是他常说的做事之前“先把嘴皮子磨热”。另外，宁旻发现柳与许多领导者不一样，从来不会受情绪所困，朝令夕改。行为标准、思考问题方法、做事出发点都极有体系，有一致性。从至年，宁旻在助理职责之外，开始更深度参与业务，与联想控股高级副总裁唐旭东一起负责控股日常系统管理。开始，全面负责公司的财务、资金管理、风控与审计，以及资本市场和公共关系等相关工作，并主持联想控股双轮业务中“财务投资”业务的运营管理。宁旻出生于年，新晋升为CEO的李蓬出生于年，对一家业务复杂的投资控股公司而言，正是黄金年龄。李蓬在美国MBA毕业后，到了一家高科技公司做金融分析师，后来“觉得没劲”，于是回到国内找机会，由于出国前曾在某国企工作了几年，因此还是希望去市场化公司找机会，于是通过在网上投递简历，年来到联想控股刚成立的投资管理部。李还记得，当时面试他的是联想控股高级副总裁的唐旭东，唐在黑板上给他写写画画，说这个部门以后要干什么，写完了以后李蓬其实还是没太明白。入职一年左右，部门总经理辞职，公司搞内部竞聘，李蓬参加并胜出，到年就成了部门负责人。按照父母的说法，李蓬从小就争强好胜。这与联想控股的气质很匹配。年他刚做部门负责人没多久，公司有次开全体员工大会，柳传志讲话，谈到君联、弘毅等子公司的发展需要很多钱，然后突然把话题就转到李蓬这儿，说李蓬你得给我找钱去。李蓬毫无心理准备，愣了一下，柳接着说：你别和跟我说难什么的，我不管你，反正你给我找去。后面还补了一句，大概意思是找不到钱影响了公司的发展，你就看着办吧。散会之后，李蓬立刻拉着唐旭东开会，问这事怎么干。当时他还没有在国内融资的经验和资源，只能用最笨的方法，在网上找金融机构的电话号码，一家家联系，陌生拜访，最终还是把这个任务死磕下来。“人就这么一步步走过来的，这些方法现在看起来还是挺可笑的，但恰恰是因为有了一手的感觉，知道市场上谁能做什么事，不同的人在想什么，不同的机构在想什么，慢慢这个经验长在自己身上了。”他也由此更理解了柳传志的风格，也就是不断挑高目标。“目标高远以后，要求底下人跟得上来，你别拖我后腿，但你要能跟上来，成长的机会和舞台也就出来了，跟不上来，真的按照联想严格的要求，第二年可能就走人了，那时候我们也是在这个压力下成长起来了。”?更大舞台宁旻圆脸，大头。熟悉他的人说，宁旻证明了一件事，头大的确实人聪明。关于宁惊人的记忆力，内部有各种故事。我曾见过他在联想控股家宴上，三百多人，即使只有一面之缘，也能准确叫出对方的名字。柳传志四年前去厦门，办完事想请一个老同学吃饭，宁旻恰好也在厦门出差，就一起去了。车开到老同学家附近，宁旻说就是这个小区，他们家在某楼某号，柳很奇怪，说你怎么记得？原来宁旻曾按照柳的安排给这位老同学家里寄过东西，那已是近20年前的事了。虽然长时间做助理，但宁并没有养成迎合的习惯。年柳传志本打算宣布退休，不过联想集团这一年第三财季亏损多万美元，这也是联想11个季度来首次亏损，而且全球四大区销量都出现下降。次年2月，柳传志在联想集团财报发布会现场宣布复出集团董事局主席。他有一句话流传甚广：联想就是我的命。外界所不知道的是，柳传志确实是拼着自己的命去救公司的命。当时柳传志血压不稳，还出现了严重的睡眠问题。柳的太太从不对公司的事情表态，这次坚决反对他重新出山。关键时刻，大家征求宁旻的意见，宁提出柳还是应该出山，至于健康问题，他提出成立一个健康领导小组来保证柳的身体健康，平安度过这个难关。有了他的担保，家人才算放行。主管资金之后，如果柳传志考虑某个事项，会征求宁的意见。若宁有不同的看法，会反馈：需要投入多少钱，多长时间回款会有多少余量，到什么时候就一点余量都没有了，您自己考虑，这事做不做？柳觉得很需要有这样一个冷静的人在自己冲动时“拽拽衣襟”，当达成共识的时候态度坚决，行事果断。这些都让柳感觉他敢于承担责任。财务出身，成为公司领导者案例并不罕见。如阿里的张勇，优酷的古永锵，新浪的曹国伟，百事可乐的英德拉·努伊，通用汽车的瓦格纳、惠普的罗伯特·韦曼等。CFO能从底层看公司，或许是最公司真实情况的人，可要成为领袖，必须要超越财务格局。宁旻在年之后锻炼了处理复杂问题的能力。他的重要职责之一是保证现金流安全，同时还要能够匹配公司战略发展需要的金融资源，因此学会如何去管理多条线、多职能线、甚至有所冲突的业务。对于他主管的财务投资业务，联想控股本身有双重角色，既是LP，又是GP，前者要

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