ldquo简历造假年薪60万rdq

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来源：五行管理，作者：王威最近看到一位网友爆料，说自己的同事通过简历和银行流水造假，居然一路开挂进了大厂，拿到了60w的年薪。据一些背调公司统计，近40%的职场人在简历上存在造假现象！其中，房地产行业平均67%的人有造假行为，消费品行业有45%，互联网行业更是重灾区，超过80%！简历的水分，靠面试来挤。想起年的一个新闻：一位小学学历的求职者冒充清华MBA，应聘杭州一家上市公司，经过HR主管和老板的两轮面试，成功拿到offer，税后月薪7万，入职一个月后才被识破。在面试中，很多HR最容易犯的错就是瞎聊天，被一些“聪明”的候选人忽悠；而一套结构化的面试流程，可以帮HR快速识别人才。今天，我们就来学习一下结构性面试3步法：1）初步筛选Filter2）传记汇编Biographize3）信息确认Identify在开始这个面试法之前，有3个重要基本认知：1）用人部门必须做好人才储备。许多用人部门主管都忽略了这个重要工作，甚至错误地认为人才储备的主要责任在HR身上。等到急着用人的时候，只能从手中寥寥无几的履历，选一个“差不多”的人先顶上职缺。这样的招聘结果，相信很难令你满意，必须有严谨的人才标准（MAP)，以此作为各阶段筛选基准。2）FBI法更适用关键岗位的人才招聘，例如中高阶管理岗位。3）FBI法可以是结构面试流程，也可以是面试的原则。实操时，不一定非要按照本讲FBI法严格执行，必须根据自己公司的实际情况，灵活运用。

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第一步：初步筛选1）目的：把珍贵的面试资源，留给最适合的人才团队结构面试的成本很高，如果安排泛滥，反而让面试团队疲于奔命，导致面试品质低落、招聘成功率低下。所以，我们应该从大量候选人中，以1对1远端对话，快速剔除明显不匹配MAP的候选人，以减少实际到团队面试的安排，有效提高面试质量、降低招聘成本。只有通过本阶段的候选人（高度符合MAP），才能被邀请第二阶段，把珍贵的面试资源，留给最适合的人才（而不是“天才”或“差不多的人才”）。2）做法进行面试前，浏览一次MAP，并准备好开场白，包含简单的自我介绍，这是尊重候选人的表现。即便感觉不好，也要尽量达到15分钟，因为，有些候选人可能属于慢热型。可以适时主动介绍一下公司与本岗位的工作内容与工作使命，激起对方的兴趣、挑战心。结束电话前，一定要给对方提问的机会，并且再次表达感谢。3）推荐问题与判读①你的职业目标是什么？有自信的人，才会侃侃而谈他的职业目标，可以通过。没有职业目标的人，在工作上通常也不会主动规划目标，可以剔除。没有雄心壮志的，你未来也很难调动他的积极性，可以考虑剔除。②你的工作专长是什么？先尽量罗列候选人的专长。接下来，请他叙述在什么情况下，应用他的专长，达到了什么成果。若说不出具体成果，可以剔除。若专长与MAP的能力一项不符合，可以剔除或是转到候选人才池，供其它用人部门参考。③你不擅长什么工作？你对什么工作最不感兴趣？首先，表明希望对方坦诚以对，这是职业经理人的基本素质。尽量罗列候选人的弱点。不知道自己缺点的人，通常不会主动检讨自己，可以剔除。不透露自己缺点的人，后续的面试可能也不会坦诚交流，可以考虑剔除。④请给我过去你3位上司的联系方式；若我打电话给他们做你的背景调查时，按1～10分打分，你觉得他们会给你几分？不提供联系方式，而无法进行背景调查的候选人，可以剔除。给自己评10分、9分、8分的候选人，可能较有自信和能力，可以通过。给自己评6-7分的候选人，通常需要你再挖掘，是谦虚还是没自信。如果回答6分，背景调查的经验是不到5分，可以考虑剔除。4）筛选结果如果觉得还需要进一步考察，可以考虑剔除。候选人符合MAP吗？高度符合以上（至少60%），可通过。我会迫不及待地与他进行第二次面试吗？会，可通过。请注意：只有高度符合招聘地图MAP的候选人，才能通过初步筛选、被邀请进入第二阶段。因为，我们要把珍贵的面试资源，留给最适合的人才，而不是“天才”或“差不多的人才”，以提升招聘的效果与效率。

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第二步：经历汇总1）目的：准备1小时，节省数百小时世界强3M的CEOGeorgeBuckley认为，不能根据候选人撰写的履历表作招聘决策，因为，在整个招聘过程中，我们几乎从没搞清楚候选人履历表上的内涵到底是什么？这份职业经历，往往极力粉饰了所有的成就，却刻意回避掉了所有的失败。所以，本阶段面试必须以一套高效、标准的工具，客观地汇编候选人的工作传记，作为招聘决策最重要依据。这个阶段花费1小时，可以帮你未来省下数百小时！2）做法3）开场5句话①首先表示感谢，例如：谢谢你今天过来，我们已经事先通知您，会按时间顺序了解你的工作经历。②告知今天的面试方法（让对方有安全感），例如：针对您履历上的对每份工作，我们会问5个相同问题：当时，公司聘您的主要目的是什么？在该经历中，您最骄傲的成就是什么？在该经历中，您最难忘的低潮是什么？在该经历中，您跟哪些伙伴一起共事？您离开那份工作，有哪些原因？③告知候选人，我们会对本次面试内容进行背景调查（暗示对方要诚实），例如：如果本次面试双方感觉良好，我们会打电话咨询您提供的证明人（reference），以完成此轮面试。④告知候选人，我们在必要时可能会打断他的谈话，例如：为了确保您能如同自传一样，完整描述自己的工作经验，我们会掌握交谈的节奏。有时，我们会要求您多说些某工作的细节；有时，会请你快速跳到下一个问题，以留出足够的时间了解您最近的工作。⑤让对方提问与稍作准备，例如：针对我刚才的说明，您有哪些疑问？如果没有，我们5分钟后开始进行面试，从您履历上第一个工作开始。4）顺序五问与判读①当时，公司聘您的主要目的是什么？引导他回忆该工作MAP中的关键：使命Mission部分，一方面作为暖场，一方面我们也能快速抓到该工作经历的重点。如果在比较重要的工作经历中，候选人不清楚公司聘用他的主要目的而接受offer，他可能与你期望的关键人才有出入，你需要提高警觉。②在该经历中，您最骄傲的成就是什么？多数真材实料的候选人，会自然提到最关键的场景、并且侃侃而谈具体的成果，这是了解他最好的时刻。也是本阶段面试最重要关键。达成短期绩效也许靠运气，持续达成靠能力。如果候选人只是照着履历表背诵一遍，你就必须强烈存疑，并考虑此经历不列入招聘决策的加分点。③在该经历中，您最难忘的低潮是什么？一开始对方可能不愿提及，别轻易放弃探索，直到我们觉得他说出了真相。我们可以换个问法：你曾经在哪些方面成长较大？那些事让你恨不得重头再来？你比较不喜欢工作上哪些方面？同事们哪些做得比你好？如果我们感到候选人刻意闪避，你就必须强烈存疑，此经历可以不列入招聘决策的加分点。没有工作低潮的人，通常没有承担过重大责任或是严峻考验。真正有自信、有能力的候选人，不但不怕揭露自己的的低潮，而且还能侃侃而谈自己如何改善与克服！④在该经历中，您跟哪些伙伴一起共事？上面这个问题，只是个铺垫、话引子，重要问题请参考以下：推荐问题1：您的上司叫什么名字？（你当场写下来，并重复问他是不是这么写，向他表明，我们会给他的上司打电话咨询。通常用此法后，候选人会更实在交流下述两个推荐问题）推荐问题2：跟这位上司共识的感觉如何？（如果回答闪烁，你需要提高警觉）推荐问题3：我跟你上司交流时，他一定会提到你的强项与弱项是什么？（根据这个回答，可以比对“你最骄傲的成就是什么？”、“你最难忘的低潮是什么？”的回答，是否有前后矛盾之处，例如：候选人自己认为的骄傲与上司认为他的强项不匹配）⑤您为何离开那份工作？优秀人才离开，通常会让老板黯然不舍。一般人才的常见回答：我该离开了、我跟老板合不来、上司没提升我。优秀人才的常见回答：客户聘请我、从前的老板找我回去、下一家公司给我连升两级、我找到更好的发展机会。通常，一份工作经历的精彩故事，往往从这里才开始。因为，离职是一个人的重大决策，因此，可以看出候选人的能力、思维，也最能判断他的稳定性。5）趁热打铁，面试结束后立即总结本阶段面试获得的信息量很大，打铁要趁热，面试结束后，面试团队立刻开会完成总结。本阶段建立在能够严格执行FBI面试法的初步阶段，快速剔除明显不匹配MAP的候选人后，我们才能集中有限资源，进行高质量的第二阶段面试。依照时间顺序，完成候选人的工作传记：

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第三步：信息确认1）目的：确认候选人是否胜任本次是最终一轮的面试，确认候选人是否胜任！聚焦在候选人最近一次工作的能力，是否符合我方本次招聘地图MAP的能力A。因为，最近一次工作经历，最具有代表性。年代越久远的工作经历，参考性越低。2）注意事项通过第二轮面试的候选人，才能进入本次面试。特殊情况下，可以跳过第二轮面试，直接从第一轮Filter面试后，进入本轮Identify面试。如果第二轮面试后，只有一人通过，让你感觉『非他莫属』，你还是必须进行本阶段的面试。因为，本阶段是除了你（用人主管）之外、你的上司（用人主管的上司）、HR对此人的三方综合考量，所以，我把本阶段面试也称为『三剑客』。至于你的团队，在第二阶段，已经充分参与候选人的面试，本阶段可以不必再参加。3）做法4）面试官“三剑客”①为何要用三剑客？候选人最近一次有效工作经历，最有参考价值，值得你用放大镜来检视，把能力细分成三种来看。换句话说，三种能力是一种较为简单的胜任力分类，务实又好操作，如果已经有胜任力模型，则可以套用胜任力模型。承担责任的人越少，责任越不会被稀释。所以，一个人负责了解多种能力，不如分工明确，一个人负责了解一种能力。②为何由用人主管负责辨识『专业能力』？用人主管招人的目的，主要是为了帮助自己的部门完成业绩、提升业绩。所以，是否能录用的首要标准，在于主管是否能确认候选人具备完成基本业绩的专业能力（例如：销售管理岗位的候选人，必须要有一定的销售专业、行业渠道关系）。毕竟，企业不是学校，中阶以上的候选人，最好能够一入职就能独立作战、贡献业绩，除了磨合之外，不该存在过长的培养期、无贡献期。③为何由用人主管的上司负责辨识『管理能力』？通常，用人主管的上司的管理经验比用人主管丰富、资深，所以最好由他来负责辨识候选人的管理能力（例如：主持部门会议的能力、部门战略规划的能力、跨部门流程设计的能力等等）在此同时，用人主管的上司也观察着用人主管的面试过程，考察用人主管是否正确地掌握了招聘的理念与能力。用人主管的上司时间可能更不好安排，只参加最后一轮面试，比较符合实务。非若是管理岗位，用人主管的上司也有必要在场理解候选人的专业能力。④为何由资深HR负责辨识『领导能力』？企业中接触领导能力、BEI法、招聘管理、面试技能等培训最多的，通常是HR部门。负责推动价值观、领导力等企业文化项目落地的，通常是HR部门。跨部门人员访谈最多的、对于各部门士气客观理解的，通常是HR部门。4）灵魂5问，挖掘优秀人才在第二阶段面试信息的基础上，针对最近一次有效工作经验，用5个问题挖掘候选人优秀的程度：跟上一年同期比，你表现得如何？你怎么做到的？跟原定计划比，你表现得如何？你怎么做到的？跟同岗位的同事比，你表现得如何？你怎么做到的？跟竞争对手的同岗位比，你表现得如何？你怎么做到的？跟市场自然趋势比，你表现得如何？你怎么做到的？5）面试后立即评分打铁要趁热，面试结束后，三剑客应立刻完成候选人评分。评分建议三剑客独立完成，不须交谈，以免互相影响。关键：能力评分的标准的高低，在于比对我方需求的MAP（招聘地图）之A（能力）的符合度！符合度越高，评分越高！预览时标签不可点收录于话题#个上一篇下一篇

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